DASAR ORGANISASI
1. PENGERTIAN ORGANISASI
Organisasi berasal dari bahasa Inggris yaitu organitation yang dimasukkan dalam bahasa nasional kita yaitu Organisasi.
Organisasi berarti perkumpulan, secara luas: Organisasi adalah suatu wadah/tempat berkumpulnya minimal dua orang keatas,untuk mencapai maksud & tujuan yang sama.
Dalam mendirikan suatu organisasi ada beberapa hal yang perlu diperhatikan yaitu:
1. Kebersamaan / kekompakan anggota
Kebersamaan akan melahirkan kekompakan yang akan membuat suatu organisasi mempunyai spirit power (kekuatan landasan) sehingga dapat tumbuh dengan pesat serta tak mudah goyah oleh ronrongan dari luar karena setiap masalah akan dicarikan jalan keluarnya secara musyawarah.
2. Kepentingan bersama di atas segala-galanya
Maksudnya adalah setiap hal yang menyangkut dengan organisasi harus dibicarakan secara musyawarah & dalm musyawarah kepentingan pribadi / sifat egois tidak boleh ada / dihilangkan. Namun banyak orang bertanya apakah hasil musyawarah untuk mufakat adalah kebenaran yang hakiki…??? Di sinilah sebenarnya peran pengurus sebagai pioner (ujung tombak) dalam suatu organisasi.
2. TUJUAN ORGANISASI & BERORGANISASI
Tujuan organisasi / VIsi Organisasi adalah bekerja sama demi mencapai cita – cita ( VISI Organisasi ) . Hal-hal / cita-cita tersebut tidak terfokus pada titik kebenaran saja, namun banyak organisasi yang mempunyai cita-cita dalam dunia hitam / MAFIA yang bergerak dalam hal-hal kejahatan.
Alasan untuk berorganisasi adalah:
a. Memperluas wawasan
b. Mempererat hubungan dengan orang lain
c. Memperkokoh persatuan & kesatuan antar sesame
d. Belajar mengerti / menerima pendapat orang lain (menghilangkan sifat ego)
e. Belajar berbicara yang baik & benar
f. Salin kenal dengan orang-orang di atas kita.
PEMBENTUKAN ORGANISASI
Dalam mendirikan organisasi ada beberapa faktor yang harus dimiliki yaitu:
a. Anggota
Angota adalah orang-orang yang masuk dalam suatu perkumpulan & telah memenuhi persyaratan sebagai anggota organisasi tersebut. Awal pembentukan.
b. Pengurus
Pengurus adalah orang-orang yang diambil dari anggota untuk menjadi pemikir & pelaksana sebagai motor penggerak organisasi.
Pengurus diangkat karena pintar, punya potensi / kemampuan untuk memajukan organisasi, mengerti tentang organisasi serta dikenal & punya nama baik / pribadi yang baik di mata masyarakat & organisasi tersebut.
c. Punya aturan : Anggaran Dasar (AD) & Anggaran Rumah tangga
- Anggaran Dasar bukan berarti biaya / dana dalam organisasi, tetapi suatu aturan/UUD yang mengatur kelangsungan organisasi, yang merupakan acuan & harus dipatuhi oleh pengurus serta anggota organisasi tersebut. Anggaran Dasar dibuat oleh pengurus inti dibantu oleh orang-orang yang mampu untuk membuat AD yang disatukan dalam tim (tim pengurus)
- Anggaran Rumah Tangga
Anggaran Rumah Tangga adalah aturan yang membuat penjabaran dari AD serta hal-hal yang belum tercantum dalam AD. ART akan diatur dalam SK yang dikeluarkan oleh Ketua Organisasi.
d. Punya Sekretariat
Sekretariat adalah tempat berkumpul atau Kantor.
e. Punya VISI & MISI
VISI adalah cita-cita sedangkan Misi adalah hal-hal yang akan dilakukan agar Visi/Cita-cita mampu tercapai.
sumber : http://tarman-revolusimahasiswa.blogspot.com/2011/04/dasar-dasar-organisasi.html
Jumat, 15 April 2011
Kepemimpinan
Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai kepemimpinan. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama.
Sarros dan Butchatsky (1996), “leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good”. Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut Anderson (1988), “leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance”.
Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat (“managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing, “). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin.
Model-Model Kepemimpinan
Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an, memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). Karena hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin, maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin.
Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi, variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin.
Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an, sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek.
Dalam perkembangannya, model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi.
Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai
model-model kepemimpinan yang ada dalam literatur.
(a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership)
Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak
individu yang melekat pada diri para pemimpin, seperti misalnya: kecerdasan, kejujuran,
kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara, kesupelan dalam bergaul, status sosial ekonomi
mereka dan lain-lain (Bass 1960, Stogdill 1974).
Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut, yaitu kapasitas, prestasi, tanggung jawab, partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. Disamping itu, watak pribadi bukanlah faktor yang dominant dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. Hingga tahun 1950-an, lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk mengidentifikasi watak atau sifat personal yang dibutuhkan oleh pemimpin yang baik, dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan, walaupun positif, tetapi tingkat signifikasinya sangat rendah (Stogdill 1970).
Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa “leadership is a relation that exists between persons in a social situation, and that persons who are leaders in one situation may not necessarily be leaders in other situation” (Stogdill 1970). Apabila kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi, maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak signifikan. Kegagalan studi-studi tentang kepimpinan pada periode awal ini, yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan, membuat para peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor watak), seperti misalnya faktor situasi, yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin dan pengikut.
(b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership)
Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan
dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan. Studi
tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya, bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin.
Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan dengan watak pribadinya. Menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini, seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi. Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang bagaimana yang mempengaruhi kinerja para pemimpin. Hoy dan Miskel (1987), misalnya, menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang mempengaruhi kinerja pemimpin, yaitu sifat struktural organisasi (structural properties of the organisation), iklim atau lingkungan organisasi (organisational climate), karakteristik tugas atau peran (role characteristics) dan karakteristik bawahan (subordinate characteristics). Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu.
(c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders)
Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi, yaitu struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration). Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi. Dimensi konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan, kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua arah, partisipasi dan hubungan manusiawi (human relations).
Halpin (1966), Blake and Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek di atas. Mereka berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur, dan mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat baik, saling percaya, saling menghargai dan senantiasa hangat dengan bawahannya. Secara ringkas, model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya.
(d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model)
Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).
Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power).
Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu
dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (demotions).Model kontingensi yang lain, Path-Goal Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). Menurut House, tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat), directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang ada), participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan).
MenurutPath-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.
(e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership)
Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Menurutnya, untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional, model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi.
Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Sebaliknya, Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya.Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa “the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader, joining in a shared vision of the future, or goingbeyond the self-interest exchange of rewards for compliance”. Dengan demikian, pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga harusmempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Menurut Yammarino dan Bass (1990), pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar.
Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dengan demikian, seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990), keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu.
Dalam buku mereka yang berjudul “Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership”, Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai “the Four I’s”. Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978).
Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda, namun fenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership), sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership).
Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan Praktekorganisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia berasaldari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran.
Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru.
Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing.
Referensi:
Bass, B.M. and Avolio, B.J., 1994, Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership, Sage, Thousand Oaks.
Bass, B.M., 1960, Leadership, Psychology and Organizational Behavior, Harper and Brothers, New York.
Bennis, W.G. and Nanus, B., 1985, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Harper and Row, New York.
Bryman, A., 1992, Charisma and Leadership in Organizations, Sage, London.
Burns, J.M., 1978, Leadership, Harper and Row, New York.
Fiedler, F.E., 1967, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, New York.
French, J. and Raven, B., 1967, ‘The basis of social power’, in D. Cartwright and A. Zander (eds.), Group
sumber : http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2009/03/pengertian-kepemimpinan-leadership.html
Sarros dan Butchatsky (1996), “leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good”. Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut Anderson (1988), “leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance”.
Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Antara lain:
Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga. Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven (1968), kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:
Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga. Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven (1968), kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:
- Reward power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.
- Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya
- Legitimate power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya.
- Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya.
- Expert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya.
Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat (“managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing, “). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin.
Model-Model Kepemimpinan
Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. Analisis awal tentang kepemimpinan, dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an, memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). Karena hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin, maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin.
Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif, para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi, variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin.
Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an, sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial), namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek.
Dalam perkembangannya, model yang relatif baru dalam studi kepemimpinan disebut sebagai model kepemimpinan transformasional. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan kontingensi.
Berikut ini akan dibahas tentang perkembangan pemikiran ahli-ahli manajemen mengenai
model-model kepemimpinan yang ada dalam literatur.
(a) Model Watak Kepemimpinan (Traits Model of Leadership)
Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak
individu yang melekat pada diri para pemimpin, seperti misalnya: kecerdasan, kejujuran,
kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara, kesupelan dalam bergaul, status sosial ekonomi
mereka dan lain-lain (Bass 1960, Stogdill 1974).
Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut, yaitu kapasitas, prestasi, tanggung jawab, partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. Disamping itu, watak pribadi bukanlah faktor yang dominant dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. Hingga tahun 1950-an, lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk mengidentifikasi watak atau sifat personal yang dibutuhkan oleh pemimpin yang baik, dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik watak dengan efektifitas kepemimpinan, walaupun positif, tetapi tingkat signifikasinya sangat rendah (Stogdill 1970).
Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa “leadership is a relation that exists between persons in a social situation, and that persons who are leaders in one situation may not necessarily be leaders in other situation” (Stogdill 1970). Apabila kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi, maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak signifikan. Kegagalan studi-studi tentang kepimpinan pada periode awal ini, yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan, membuat para peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor watak), seperti misalnya faktor situasi, yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin dan pengikut.
(b) Model Kepemimpinan Situasional (Model of Situasional Leadership)
Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan
dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan. Studi
tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya, bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin.
Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan dengan watak pribadinya. Menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini, seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi. Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang bagaimana yang mempengaruhi kinerja para pemimpin. Hoy dan Miskel (1987), misalnya, menyatakan bahwa terdapat empat faktor yang mempengaruhi kinerja pemimpin, yaitu sifat struktural organisasi (structural properties of the organisation), iklim atau lingkungan organisasi (organisational climate), karakteristik tugas atau peran (role characteristics) dan karakteristik bawahan (subordinate characteristics). Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu.
(c) Model Pemimpin yang Efektif (Model of Effective Leaders)
Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang efektif. Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan menjadi dua dimensi, yaitu struktur kelembagaan (initiating structure) dan konsiderasi (consideration). Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi. Dimensi konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan, kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua arah, partisipasi dan hubungan manusiawi (human relations).
Halpin (1966), Blake and Mouton (1985) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek di atas. Mereka berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur, dan mempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat baik, saling percaya, saling menghargai dan senantiasa hangat dengan bawahannya. Secara ringkas, model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya.
(d) Model Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model)
Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987).
Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagai model kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadership style) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation) yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketiga faktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member relations), struktur tugas (the task structure) dan kekuatan posisi (position power).
Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin itu
dipercaya dan disukai oleh bawahan, dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjuk pemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Kekuatan posisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya) menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (demotions).Model kontingensi yang lain, Path-Goal Theory, berpendapat bahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi (House 1971). Menurut House, tingkah laku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok: supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yang bersahabat), directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerja sesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yang ada), participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalam pengambilan keputusan) dan achievement-oriented leadership (menentukan tujuan organisasi yang menantang dan menekankan perlunya kinerja yang memuaskan).
MenurutPath-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.
(e) Model Kepemimpinan Transformasional (Model of Transformational Leadership)
Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Menurutnya, untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional, model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi.
Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Sebaliknya, Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya.Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa “the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader, joining in a shared vision of the future, or goingbeyond the self-interest exchange of rewards for compliance”. Dengan demikian, pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga harusmempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Menurut Yammarino dan Bass (1990), pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar.
Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dengan demikian, seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990), keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu.
Dalam buku mereka yang berjudul “Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership”, Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai “the Four I’s”. Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978).
Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda, namun fenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership), sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership).
Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan Praktekorganisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia berasaldari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran.
Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru.
Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing.
Referensi:
Bass, B.M. and Avolio, B.J., 1994, Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership, Sage, Thousand Oaks.
Bass, B.M., 1960, Leadership, Psychology and Organizational Behavior, Harper and Brothers, New York.
Bennis, W.G. and Nanus, B., 1985, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Harper and Row, New York.
Bryman, A., 1992, Charisma and Leadership in Organizations, Sage, London.
Burns, J.M., 1978, Leadership, Harper and Row, New York.
Fiedler, F.E., 1967, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, New York.
French, J. and Raven, B., 1967, ‘The basis of social power’, in D. Cartwright and A. Zander (eds.), Group
sumber : http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2009/03/pengertian-kepemimpinan-leadership.html
Pengembangan Pandangan Baru dalam Organisasi
PENGEMBANGAN ORGANISASI
1. Pengertian Pengembangan Organisasi (OD)a.Strategi untuk merubah nilai-nilai daripada manusia dan juga struktur organisasi sehingga organisasi itu adaptif dengan lingkungannya.
b.Suatu penyempurnaan yang terencana dalam fungsi menyeluruh (nilai dan struktur) suatu organisasi.
2. Mengapa Pengembangan Organisasi (OD) Perlu Dilakukan?
Dalam kenyataannya organisasi seringkali terjadi stagnan yang disebabkan keengganan manusia untuk mengikuti perubahan, dimana perubahan dianggap bisa menyebabkan dis equilibrium. Hal ini mengakibatkan patologi dalam organisasi sehingga perlu dilakukan evaluasi, adaptasi, kaderisasi dan inovasi.
Sebab-sebab penolakan/ penentangan terhadap perubahan adalah :
a.Security
Merasa tidak aman dengan kondisi baru yang belum diketahui sehingga perlu penyesuaian.
b.Economic (berkaitan dengan untung rugi)
Organisasi cenderung menolak perubahan karena tidak mau menanggung kerugian dengan adanya perubahan.
c.Psikologis dan budaya/kebiasaan
Ø Persepsi
Persepsi yang salah bisa menjadi sumber terjadinya sikap menentang terhadap perubahan.
Ø Emosi
Emosi akan menimbulkan prasangka sehingga cenderung menolak perubahan.
Ø Kultur
Berguna sebagai dasar dalam menilai hal-hal baru yang diterimanya.
Faktor –faktor penyebab dilakukannya pengembangan organisasi adalah :
a. Kekuatan eksternal
Ø Kompetisi yang semakin tajam antar organisasi.
Ø Perkembangan IPTEK.
Ø Perubahan lingkungan baik lingkungan fisik maupun sosial yang membuat organisasi berfikir bagaimana mendapatkan sumber diluar organisasi untuk masa depan organisasi.
b. Kekuatan internal
Struktur, sistem dan prosedur, perlengkapan dan fasilitas, proses dan sasaran bila tidak cocok akan membuat organisasi melakukan perbaikan. Perubahan organisasi dilakukan untuk mencocokkan dengan kebutuhan yang ada.
Didalam OD terdapat pendekatan integratif yaitu :
a. Adanya organisasi dan manajemen yang terencana ke arah organisasi dan manajemen yang manusiawi.
b. Adanya perkembangan konsepsi latihan kepekaan dan studi laboratorium. Pemikiran ini didahului oleh Kurt Lewin mengenai Counter Group bergeser pda Incounter Group. Hal ini dirasa tidak bisa membantu didalam prakteknya.
c. Pengembangan potensi manusia.
Geseran didalam OD terjadai pada nilai, proses dan teknologi.
a. Geseran / perubahan nilai yang dibawa OD diantaranya adalah:
Ø Penggunaan seluruh sumber-sumber yang tersedia.
Ø Pengembangan potensi manusia.
Ø Efektivitas dan kesehatan organisasi.
Ø Pekerjaan yang menarik dan menantang.
Ø Kesempatan untuk mempengaruhi lingkungan kerja.
Ø Penerimaan terhadap kemanusiaan.
Nilai yang dicari untuk mengembangkan OD adalah nilai yang dianggap tepat, benar dan baik dalam pengelolaan SDM.
b. Geseran proses meliputi:
Ø Proses efektif
Ø Proses manajemen
Ø Proses pelaksanaan kerja
c. Geseran teknologi yang diutamakan adalah teknologi yang bisa menjawab kualifikasi posisi manusia.
3. Karakteristik Pengembangan Organisasi
a. Keputusan penuh dengan pertimbangan.
b. Diterapkan pada semua sub sistem manusia baik individu, kelompok dan organisasi.
c. Menerima intervensi baik dari luar maupun dalam organisasi yang mempunyai kedudukan di luar mekanisme organisasi.
d. Kolaborasi.
e. Teori sebagai alat analisis.
4. Langkah-Langkah Pengembangan Organisasi
a. Penilaian keadaan.
b. Pemecahan masalah.
c. Implementasi.
d. Evaluasi.
4.1. ACTION RESEARCH (PENELITIAN TINDAKAN)
Action Research merupakan tindakan pemecahan masalah organisasi yang dilakukan dengan berbasiskan data maupun model-model teori.
A. Tahap Penilaian Keadaan.
Didalam mengembangkan action research pada pengembangan organisasi menggunakan pendekatan sistem yang terdiri dari 4 komponen (Karl Albrecht) yaitu:
1.Sistem sosial
a. Orang-orang yang menjadi anggota organisasi.
b. Kekuatan formal dalam organisasi.
c. Nilai-nilai yang hidup dalam organisasi.
d. Norma-norma.
e. Sistem ganjaran.
f. Iklim sosial.
g. Jaringan komunikasi.
2.Sistem teknik
a. Orang-orang sebagai faktor produksi.
b. Fasilitas-fasilitas yang dipakai dalam faktor produksi.
c. Sumber modal.
d. Bahan mentah.
e. Arus kegiatan/ kerja.
f. Metode dan prosedur kerja.
3.Sistem administrasi
a. Orang-orang yang melakukan aktivitas pekerjaan.
b. Struktur organisasi.
c. Unit-unit yangada dalam organisasi.
d. Media yang digunakan dalam penyampaian informasi.
e. Arus informasi.
4.Sistem strategi
a. Kelompok manajemen puncak.
b. Hubungan hierarkhi.
c. Sistem perencanaan.
d. Petunjuk tertulis tentang prosedur kerja.
e. Sistem informasi manajemen.
Selain 4 komponen pendekatan system diatas, untuk mengadakan penilaian keadaan dapat pula dengan mempertimbangkan gaya kepemimpinan dan pengembangan kelompok.
B.Tahap Pemecahan Masalah
1. Perumusan pemecahan masalah
a. Permasalahan yang hendak dipecahkan dicari gejala permasalahannnya.
b. Apakah yang harus diubah untuk memecahkan permasalahan tersebut.
c. Sasaran apa yang diharapkan dari perubahan dan bagaimana sasaran itu diukur.
2. Peroleh data.
3. Analisa data.
C. Tahap Implementasi
Didalam tahap implementasi ini ada 3 pendekatan yang bisa dilakukan yaitu:
1. Share power (karyawan/ staf dan pimpinan mempunyai posisi yang sama dalam pengambilan keputusan).
2. Delegated (seberapa jauh karyawan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan)
3. Unilateral (tidak melibatkan karyawan)
Sedangkan Albrecht menitik beratkan tahap implementasi pada model “gelandang eksekutif” yaitu yang melakukan pengembangan dalam organisasi adalah pihak eksekutif (top manajer) dimana setiap anggota top manajer harus memberikan perhatian dan tanggungjawab pada pelaksanaan kerja. Tugas dari gelandang eksekutif itu sendiri adalah:
a. menyetujui agar setiap pekerjaan dapat dilaksanakan.
b. Meminta sumbangan pemikiran dari berbagai eksekutif.
D.Tahap Evaluasi
Tujuan :
1. Kesinambungan program.
2. Usaha membandingkan hasil dengan aktivitas yang dilakukan.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam tahap evaluasi:
1. Peninjauan Program.
Artinya setiap kegiatan harus dikaitkan dengan keseluruhan program.
2. Menentukan fakta baru.
Artinya harus melihat kembali 4 komponen pendekatan sistem.
Ø Sistem sosial (menyangkut norma dan nilai yang tumbuh dalam organisasi)
Ø Sistem teknik (menyangkut perubahan dan mencari nilai positif dari perubahan).
Ø Sistem administrasi (berkaitan dengan informasi dari pimpinan ke staf/karyawan atau sebaliknya apakah ada hambatan atau tidak).
Ø Sistem strategi.
Keempatnya dikaitkan dengan meningkat atau menurunnya produktivitas sehingga akan dapat diketahui berhasil atau tidaknya tujuan organisasi.
3. Mementingkan yang positif.
4. Lebih memfokuskan pada hal-hal yang sedang berlangsung.
5. Menciptakan penghargaan dan keyakinan bahwa keadaan akan menjadi baik.
http://fia-s1unipdu.blogspot.com/2008/07/pengembangan-organisasi.html
Dalam abad duapuluh satu ini setiap organisasi akan dan harus menghadapi persaingan yang semakin kompleks dan menantang, baik persaingan aktual maupun potensial, yang aktual harus dihadapi dan yang potensial perlu diantisipasi. Dalam menghadapi semua itu terdapat dua pendekatan yang mungkin diambil oleh suatu organisasi yaitu : 1) Pendekatan yang berbasis sumberdaya tangible, dan 2) Pendekatan yang berbasis Sumberdaya manusia (intangible).
Organisasi yang menganggap bahwa persaingan hanya bersifat fisik pendekatan pertama yang akan diambil, membina universitas hanya berputar-putar dalam masalah yang nyata, karena memang inilah yang paling bisa dilihat dan ditunjukan, namun bagi yang melihat persaingan ke depan lebih mengarah pada persaingan pengetahuan, tanpa mengabaikan hal fisik, maka pengembangan SDM akan menjadi prioritas, dan ini perlu komitmen yang kuat karena time-response dari cara ini lama dan susah dilihat apalagi ditunjukan, namun pendekatan ini sebenarnya akan sangat dirasakan dalam menyehatkan dan mengembangkan suatu Organisasi menjadi organisasi pembelajar (learning organization)
Para Pakar berpendapat bahwa dalam era dewasa ini pandangan yang berbasis SDM nampaknya lebih penting, mengingat persaingan yang terjadi justru ditentukan oleh bagaimana sumberdaya manusia tersebut berperan dan berkreasi bagi kemajuan organisasi, dan dalam konteks ini pendidikan menjadi salah satu faktor penting dalam meningkatkan kemampuannya. Sumberdaya manusia / Human Capital merupakan sumberdaya strategis, bertambah secara inkremental bukan alokatif, karena merupakan sumberdaya yang berbasis pengetahuan (knowledge based resources) yakni sumberdaya yang mencakup keterampilan, kemampuan, kapasitas serta kapabilitas pembelajaran. Kapasitas dan kapabilitas tersebut pada gilirannya akan dapat memupuk sumberdaya sosial yang juga amat diperlukan dalam bentuk jaringan kerja baik internal maupun dengan pihak eksternal organisasi, ini berarti networking juga menjadi hal yang penting dalam memenangkan persaingan. Pengembangan Sumberdaya manusia merupakan prasyarat bagi pengembangan organisasi, artinya tanpa hal itu orang bisa punya alasan untuk meyakini kecilnya kemungkinan organisasi untuk tetap hidup dan bertahan dalam era kompetisi. Dengan pemahaman seperti itu pertanyaannya adalah Apakah Lembaga Saudara itu Organisasi ?, bagaimana ?, dan kemana?.
sumber : http://uharsputra.wordpress.com/2007/04/15/organisasi-masa-depan/
Komunikasi Dalam Organisasi
KOMUNIKASI
DEFINISI
Istilah komunikasi berasal dari kata LatinCommunicare atau Communis yang berarti sama atau menjadikan milik bersama. Kalau kita berkomunikasi dengan orang lain, berarti kita berusaha agar apa yang disampaikan kepada orang lain tersebut menjadi miliknya.Beberapa definisi komunikasi adalah:
1. Komunikasi adalah kegiatan pengoperan lambang yang mengandung arti/makna yang perlu
dipahami bersama oleh pihak yang terlibat dalam kegiatan komunikasi (Astrid).
2. Komunikasi adalah kegiatan perilaku atau kegiatan penyampaian pesan atau informasi tentang
pikiran atau perasaan (Roben.J.G).
3. Komunikasi adalah sebagai pemindahan informasi dan pengertian dari satu orang ke orang lain
(Davis, 1981).
4. Komunikasi adalah berusaha untuk mengadakan persamaan dengan orang lain (Schram,W)
5. Komunikasi adalah penyampaian dan memahami pesan dari satu orang kepada orang lain,
komunikasi merupakan proses sosial (Modul PRT, Lembaga Administrasi).
TUJUAN KOMUNIKASI
Hewitt (1981), menjabarkan tujuan penggunaan proses komunikasi secara spesifik sebagai berikut:1. Mempelajari atau mengajarkan sesuatu
2. Mempengaruhi perilaku seseorang
3. Mengungkapkan perasaan
4. Menjelaskan perilaku sendiri atau perilaku orang lain5. Berhubungan dengan orang lain
6. Menyelesaian sebuah masalah
7. Mencapai sebuah tujuan
8. Menurunkan ketegangan dan menyelesaian konflik
9. Menstimulasi minat pada diri sendiri atau orng lain
Dunia semakin cepat berubah, dalam dua dasawarsa terakhir perkembangan teknologi sudah demikian pesatnya memberikan dampaknya yang menyentuh segala aspek kehidupan manusia. Salah satu hal yang berkembang sangat pesat dan menjadi pemicu dari perkembangan yang ada adalah komunikasi.
Nah, dalam perkembangan terakhir dimana dunia informasi menjadi sangat penting dalam aspek kehidupan, maka komunikasipun akhirnya tidak dapat ditawar lagi dan menjadi bagian yang sangat penting dalam melengkapi kehidupan manusia.
Metode, fasilitas dan perangkatnya pun sudah berkembang maju sedemikian modernnya sehingga sekarang dunia seakan tidak ada batas lagi, manusia dapat berhubungan satu-sama lain dengan begitu mudah dan cepatnya.
Komunikasi adalah sebuah proses interaksi untuk berhubungan dari satu pihak ke pihak lainnya, yang pada awalnya berlangsung sangat sederhana dimulai dengan sejumlah ide-ide yang abstrak atau pikiran dalam otak seseorang untuk mencari data atau menyampaikan informasi yang kemudian dikemas menjadi sebentuk pesan untuk kemudian disampaikan secara langsung maupun tidak langsung menggunakan bahasa berbentuk kode visual, kode suara, atau kode tulisan.
Tao (
) yang juga mengalami perkembanganNya pun tidak luput dari pengaruh kemajuan perkembangan informasi dan komunikasi yang ada. Harus diakui bahwa kemudahan dan kecepatan komunikasi yang ada sekarang ini memang sangat membantu dan mempermudah serta mendukung perkembangan dan kemajuan Tao yang ada sekarang ini.Tetapi harus kita ingat juga bahwa Tao itu adalah hal yang sangat “luar biasa” dan mempunyai sifat keunikanNya yang Agung sehingga mungkin sudah bukan rahasia pula diantara kita semua bahwa Tao itu dianggap bukan sesuatu yang dapat dengan mudah “dimengerti” semua orang, apalagi untuk ditransfer dengan gampang dan cepatnya walaupun menggunakan alat semodern apapun.
Tao jika dipandang secara komplek maka akan lebih kompleks dari kemampuan kita melihatnya, akan tetapi Tao jika dipandang secara sederhana maka akan sangat sederhana melebihi kesederhanaan yang mampu kita bayangkan.
Oleh karena itu saya sangat tidak setuju dengan adanya pendapat bahwa Tao itu tidak dapat dikomunikasikan. Hanya saja memang untuk mengkomunikasikanNya itu bukanlah hal yang mudah juga.
Dalam mengkomunikasikan Tao (
), mau tidak mau kita harus memiliki juga dasar-dasar kemampuan berkomunikasi yang memadai agar dapat berkomunikasi secara efektif dan efisien.Berkomunikasi Secara Efektif dan Efisien
Begitu kompleksnya hal dan permasalahan yang lalu-lalang dalam lalulintas informasi yang ada sekarang ini, akhirnya menuntut adanya suatu cara-cara atau sistim berkomunikasi yang efektif dan efisien , demikian pula didalam Tao. Apalagi semua referensi dan sumber-sumber informasi Tao itu berasal dari bahasa Mandarin , sehingga memerlukan proses penterjemahan sehingga terkadang arti dan makna pengertian-pengertian yang ada tidak dapat ditransfer secara keseluruhan secara menyeluruh. Oleh karena itu dibutuhkan kemampuan berkomunikasi yang efektif dan efisien , yang membutuhkan kemampuan-kemampuan tambahan seperti : adanya kemampuan bahasa mandarin dan bahasa Indonesia yang memadai dan berimbang , pengertian Taonya, pengetahuan Taonya, perbendaharaan kata-katanya, dll.
Dengan adanya kemampuan tambahan tersebut dan disertai pengalaman serta teknik berkomunikasi yang baik, lancar dan sopan, maka diharapkan seorang Taoyu (
) dapat mengkomunikasikan Tao pada yang lain secara efektif dan efisien yaitu dapat diserap oleh penerimanya dengan tepat dan benar serta padat dan singkat.Hambatan-Hambatan Komunikasi
Dalam praktek berkomunikasi biasanya seseorang akan menemui berbagai macam hambatan yang jika tidak dapat ditanggapi dan disikapi secara tepat akan membuat proses komunikasi yang terjadi menjadi sia-sia karena pesan tidak tersampaikan atau yang sering terjadi adalah terjadinya penyimpangan. Adapun hal-hal yang sering terjadi adalah karena ketidakmampuan seorang penyampai pesan dalam:
- Berkomunikasi sesuai tingkatan bahasa para pendengarnya.
Seorang pedagang makanan yang hanya lulusan SMP tentunya akan kesulitan mengerti pembicaraan seorang sarjana teknik yang berbicara menggunakan istilah-istilah tekniknya. - Mengerti keinginan arah pembicaraan dari para pendengarnya.
Sekelompok remaja SMA tentunya wajar jika tidak tertarik pada pembicaraan mengenai permasalahan bagaimana merawat dan mendidik balita yang disampaikan seorang ibu rumah tangga. - Mengerti kelas sosial para pendengarnya.
Sekelompok petani didesa tentunya tidak mengerti dan tidak tertarik pada pembicaraan seorang pialang mengenai perdagangan saham. - Memahami latar belakang serta nilai-nilai yang dipegang teguh para pendengarnya.
Seorang ahli presentasipun akan sangat kesulitan menembus dan merubah “kekebalan” (kekeras-kepalaan) pendapat seorang individu apalagi kelompok masyarakat yang mengkonsumsi makanan pokok nasi menjadi gandum, kentang atau lainnya walaupun didukung “bukti-bukti dan alasan yang kuat dan benar”.
Bagaimana dan seperti apa sudut maupun cara pandang seseorang terhadap apa yang didengar, dilihat atau dimengerti sangatlah di bentuk oleh latar belakang dan pengalaman pribadi perorangan.
Oleh karena itu dalam berkomunikasi apalagi mengenai masalah Tao, adalah sangat bijak jika seorang Taoyu-pun dapat mengkomunikasikan Tao-nya dengan baik (benar dan tepat) dengan fleksibilas yang tinggi (kemampuan yang sangat luwes) sesuai takaran-takarannya secara proporsional (sesuai pada orang lain dan sesuai diri sendiri).
Demikian pembahasan masalah berkomunikasi ini secara singkat. Semoga apa yang disampaikan dapat bermanfaat bagi semuanya. Tentunya masih banyak lagi, hal mengenai permasalahan komunikasi yang dapat dibahas pada kesempatan yang lain.
sumber : sumber :http://indonesia.siutao.com/tetesan/komunikasi.php
Proses dan tehnik Pengambilan Keputusan
Mungkin dalam keorganisasian anda pernah di perhadapkan dengan option atau pilihan yang di mana anda harus memilih salah satu dari pilihan tersebut untuk kepentingan Organisasi anda, pada artikel ini kita akan mengetahui bagaimna cara pengambilan keputusan yang benar.
Di dalam Berorganisasi mengambil keputusan adalah kegiatan yang cukup penting dilakukan terlebih adalah seorang direktur dalam perusahaan. Keputusan adalah hasil pemikiran berdama yang biasanya dalam kegiatan Rapat organisasi yang kemudian mendapatkan titik tengah pemikiran dan kemudian menghasilkan keputusan yang pada tujuan akhirnya adalah melakukan dari kepetusan bersama tersebut. Pengambilan keputusan secara Universal didefinisikan sebagai pemilihan di antara berbagai alternatif yang mencakup baik pembuatan pilihan pemecahan masalah. Proses pengambilan keputusan berkaitan erat dengan semua fungsi-fungsi manajemen tradisional.
Pengambilan keputusan sebagai bagian kunci kegiatan manajer, merupakan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih. Proses engambilan keputusan mencaku beberapa langkah. berikut ini akan dibahas beberapa tipe-tipe keputusan.
a. Keputusan-keputusan perseorangan dan Organisasi.
Adalah keputusan yang di lakukan oleh perseorangan berupa keputusan berpartisipasi dan keputusan berproduksi demi organisasi.
b. Keputusan-keputusan pribadi dan organisasional.
Chester Bernard menjelaskan adanya perbedaan antara keputusan pribadi dan organisasional yaitu perbedaan dasarnya adalah bahwa keputusan-keputusan pribadi biasanya tidak dapat didelegasikan kepada orang lain, sedengkan keputusan-keputusan organisasi sering di delegasikan.
c. Keputusan-keputusan dasar dan rutin.
Mc. Farlend mengemukakan bahwa keputusan-keputusan dasar unit investasi dalam jumlah besar, keputusan satu kali yang menyangkut komitmen jangka panjang dan relatif permanen dan tinggi derajat pentingnya karena suatu kesalahan pengambilan keputusan akan mencelakakan organisasi secara serius. Sedangkan keputusan rutin adalah keputusan ini merupakan keputusan setiap hari bersifat sangat repetitive dan mempunyai sedikit dampak pada organisasi keseluruhan.
Keputusan sekali lagi adalah rasional secara sengaja bila penyesuaian-penyesuaian sarana terhadap hasil akhir dicoba dengan sengaja oleh individu atau organisasi, dan suatu keputusan adalah rasional secara organisasional bila keputusan di arahkan ke tujuan-tujuan individual. Proses pengambilan keputusan secara universal di definisikan sebagai pemilihan di antara berbagai alternative yang mencakup baik pembuatan pemilihan maupun pemecahan masalah. Proses pengambilan keputusan berkaaitan dengan semua fungsi-fungsi manajemen tradisional.
fisher juga membagi 2 model dalam pengambilan keputusan :
a.model partisipatif
pemberian resep perbaikan, model ini menerangkan bagaimana kelompok seharusnya mengambil keputusan
b.model deskriptifmodel ini menerangkan bagaimana kelompok mengambil keputusan tertentu
sumber : www.google.com
Proses Organisasi
Proses dalam kamus bahasa Indonesia berarti rangkaian suatu tindakan. Sedangkan proses dalam buku organisasi karamgan Gibso Invancevich Donnelly adalah berkenaan dengan aktifitas yang memberi kehidupan pada skema organisasi tersebut. Proses organisasi merupakan jiwa bagi struktur organisasi. Jika proses tersebut tidak berjalan dan berfungsi dengan baik,maka masalah tidak pernah yang tidak perah diharapkan akan timbul dalam sebuah organisasi.
Adapun model organisasi yang akan kita bahas disini ada empat proses prilaku yang nanti akan menyumbangkan prestasi pada organisasi yang effektif. Empat proses tersebut yaitu komunikasi, pengambilan keputusasn, evaluasi prestasi, sosialisasi dan karir.
Model-model dalam proses organisasi
1. Proses Komunikasi
Komunikasi menduduki tempat yang utama karena susunan keluasan dan cakupan organisasi secara keseluruhan ditentukan oleh tehnik komonikasi. Dari sudut pandang ini komuikasi adalah suatu proses social yag mempuyai relevansi terluas di dalam memfungsikan setiap kelompok, organisasi atau masyarakat.
Kelangsungan hidup organisasi berkaitan dengan kemampuan manajemen untuk menerima, menyampaikan, dan meleksanakan komunikasi. Proses organisasi menghubungkan organisasi dengan lingkungannya termasuk bagian-bagiannya. Informasi mengalir ke organisasi dan dari organisasi, termasuk di dalam organisasi itu sendiri.
Komunikasi diartikan sebagai proses penyampaian informasi atau pengiriman kepada penerima informasi. Dengan demikian penerimaan informasi harus memahami isi informasi yang di terimanya, sebaliknya apabila penerimaan informasi tidak memahami informasi yang di berikan oleh pemberi informasi berarti tidak terjadi komunikasi yang effektif yang pada akhirnya dapat menimbulkan suatu konflik. Disamping itu apabila komunikasi dipandang sebagai suatu proses, ada tiga elemen pokok yang salig berkaitan yang terdapat pada setiap terjadinya suatu komunikasi, yaitu sender (sumber berita), message(pesan), dan reciver (penerimaan berita). Apabila salah satunya dari ketiga elemen tersebut tidak ada, maka komunikasi tersebut tidak akan terjadi. Untuk itu terdapat delapan unsur pokok di dalam proses komunikasi.
a. Pengiriman atau sumber (sender)
b. Enconding
c. Message
d. Chanel
e. Receiver
f. Recoding
g. Noise
h. Feedback
2. Proses Pengambilan Keputusan
Keputusan dari seorang pemimpin tidak datang secara tiba-tiba, tetapi melalui suatu proses. Pengambilan keputusan yang akan diwujudkan menjadi kegiatan kelompok merupakan hak dan kewajiban pucuk pimpinan berupa wewenang dan wewenang itu dapat dilimpahkan.
Pengambilan keputusan oleh seorang pemimpin yang bersifat apriori (berburuk sangka) selalu merupakan proses, baik yang berlangsung dalam pikiran maupun dalam kegiatan oprasioal pemecahan masalah. Proses pengambilan keputusan itu berlangsung dengan tahapan sebagai berikut :
a. Menghimpun data melalui pencatatan bahkan mungkin berupa kegiatan penelitian
b. Melalui analisis data
c. Menetapkan keputusan yang akan ditempuh
d. Mengoprasionalakan keputusan menjadi kegiatan
e. Selama berlangsungnya kegiatan sebagai pelaksana keputusan akan diperoleh data oprasional yang baru
Sementara itu tahapan-tahapan dalam proses pengambilan keputusan dapat dikemukakan sebagai berikut :
a. Tetapkan masalah
b. Idntifikasi criteria keputusan
c. Alokasikan bobot pada criteria
d. Kembangkan alternaif
e. Evaluasi alternative
f. Pilih alternative terbaik
3. Proses Evaluasi Prestasi
prestasi individu menjadi bagian dari prestasi kelompok yang pada gilirannya menjadi bagian dari prestasi organisasi. Tidak ada suatu ukuran atau criteria yang memadai yang dapat mencerminkan prestasi suatu tingkatan.
Proses evaluasi prestasi didalam organisasi menunjukan bahwa prestasi individu, kelompok, dan organisasi adalah suatu hasil atau variabel bergantung dari prilaku organisasi, struktur dan proses. System yang diterapkan untuk mengevaluasi prestasi membantu maksud-maksud seperti penentuan imbalan (upah, promosi, dan alih tugas), identifikasi kebutuhan akan pelatihan (training), penyediaan balikan bagi para pegawai dan lain-lain. Sebenarnya banyak sekali metode yang dapat dimanfaatkan untuk mengevalusi prestasi sehingga merupakan tantangan tersendiri untuk memilih yang terbaik dari yang baik-baik. Dalam melakukan pengevaluasian sebaiknya diperhatikan hal-hal sebagai berikut :
1. Maksud dan evaluasi kerja
2. Evaluasi kerja dan evaluasi
3. Apa yang akan di evaluasi
4. Siapa yang seharusnya akan di evaluasi
5. Bagaimaa metodenya
6. Masalah potensial
7. Bagaimana mengatasi masalah
4. Proses Sosialisasi dan Karir
Proses sosialisasi adalah suatu proses dimana kita dapat bergaul dalam suatu komunitas tertentu maka disitulah proses sosialisasi akan terjadi. Sedangkan karir adalah suatu deretan posisi yang di duduki oleh seseorang selama perjalanan usianya.
Individu memasuki organisasi untuk bekerja dan merintis tujuan karir pribadi mereka. Organisasi mempekerjakan individu-individu untuk melaksanakan pekerjaan tertentu yaitu pekerjaan menurut struktur organisasi itu. Jadi kepentingan individu dan organisasi serta tujuannya harus disesuaikan jika keduanya ingin effektif.proses penyadaran individu akan harapan organisasi disebut sosialisasi, pengembangan karir dan sosialisasi adalah dua aktifitas yang saling berkaitan yang memberikan dampak pada prestasi baik prestasi organisasi maupun prestasi individu.
sumber : http://hasanismailr.blogspot.com/2009/10/proses-organisasi.html
www.google.com
Adapun model organisasi yang akan kita bahas disini ada empat proses prilaku yang nanti akan menyumbangkan prestasi pada organisasi yang effektif. Empat proses tersebut yaitu komunikasi, pengambilan keputusasn, evaluasi prestasi, sosialisasi dan karir.
Model-model dalam proses organisasi
1. Proses Komunikasi
Komunikasi menduduki tempat yang utama karena susunan keluasan dan cakupan organisasi secara keseluruhan ditentukan oleh tehnik komonikasi. Dari sudut pandang ini komuikasi adalah suatu proses social yag mempuyai relevansi terluas di dalam memfungsikan setiap kelompok, organisasi atau masyarakat.
Kelangsungan hidup organisasi berkaitan dengan kemampuan manajemen untuk menerima, menyampaikan, dan meleksanakan komunikasi. Proses organisasi menghubungkan organisasi dengan lingkungannya termasuk bagian-bagiannya. Informasi mengalir ke organisasi dan dari organisasi, termasuk di dalam organisasi itu sendiri.
Komunikasi diartikan sebagai proses penyampaian informasi atau pengiriman kepada penerima informasi. Dengan demikian penerimaan informasi harus memahami isi informasi yang di terimanya, sebaliknya apabila penerimaan informasi tidak memahami informasi yang di berikan oleh pemberi informasi berarti tidak terjadi komunikasi yang effektif yang pada akhirnya dapat menimbulkan suatu konflik. Disamping itu apabila komunikasi dipandang sebagai suatu proses, ada tiga elemen pokok yang salig berkaitan yang terdapat pada setiap terjadinya suatu komunikasi, yaitu sender (sumber berita), message(pesan), dan reciver (penerimaan berita). Apabila salah satunya dari ketiga elemen tersebut tidak ada, maka komunikasi tersebut tidak akan terjadi. Untuk itu terdapat delapan unsur pokok di dalam proses komunikasi.
a. Pengiriman atau sumber (sender)
b. Enconding
c. Message
d. Chanel
e. Receiver
f. Recoding
g. Noise
h. Feedback
2. Proses Pengambilan Keputusan
Keputusan dari seorang pemimpin tidak datang secara tiba-tiba, tetapi melalui suatu proses. Pengambilan keputusan yang akan diwujudkan menjadi kegiatan kelompok merupakan hak dan kewajiban pucuk pimpinan berupa wewenang dan wewenang itu dapat dilimpahkan.
Pengambilan keputusan oleh seorang pemimpin yang bersifat apriori (berburuk sangka) selalu merupakan proses, baik yang berlangsung dalam pikiran maupun dalam kegiatan oprasioal pemecahan masalah. Proses pengambilan keputusan itu berlangsung dengan tahapan sebagai berikut :
a. Menghimpun data melalui pencatatan bahkan mungkin berupa kegiatan penelitian
b. Melalui analisis data
c. Menetapkan keputusan yang akan ditempuh
d. Mengoprasionalakan keputusan menjadi kegiatan
e. Selama berlangsungnya kegiatan sebagai pelaksana keputusan akan diperoleh data oprasional yang baru
Sementara itu tahapan-tahapan dalam proses pengambilan keputusan dapat dikemukakan sebagai berikut :
a. Tetapkan masalah
b. Idntifikasi criteria keputusan
c. Alokasikan bobot pada criteria
d. Kembangkan alternaif
e. Evaluasi alternative
f. Pilih alternative terbaik
3. Proses Evaluasi Prestasi
prestasi individu menjadi bagian dari prestasi kelompok yang pada gilirannya menjadi bagian dari prestasi organisasi. Tidak ada suatu ukuran atau criteria yang memadai yang dapat mencerminkan prestasi suatu tingkatan.
Proses evaluasi prestasi didalam organisasi menunjukan bahwa prestasi individu, kelompok, dan organisasi adalah suatu hasil atau variabel bergantung dari prilaku organisasi, struktur dan proses. System yang diterapkan untuk mengevaluasi prestasi membantu maksud-maksud seperti penentuan imbalan (upah, promosi, dan alih tugas), identifikasi kebutuhan akan pelatihan (training), penyediaan balikan bagi para pegawai dan lain-lain. Sebenarnya banyak sekali metode yang dapat dimanfaatkan untuk mengevalusi prestasi sehingga merupakan tantangan tersendiri untuk memilih yang terbaik dari yang baik-baik. Dalam melakukan pengevaluasian sebaiknya diperhatikan hal-hal sebagai berikut :
1. Maksud dan evaluasi kerja
2. Evaluasi kerja dan evaluasi
3. Apa yang akan di evaluasi
4. Siapa yang seharusnya akan di evaluasi
5. Bagaimaa metodenya
6. Masalah potensial
7. Bagaimana mengatasi masalah
4. Proses Sosialisasi dan Karir
Proses sosialisasi adalah suatu proses dimana kita dapat bergaul dalam suatu komunitas tertentu maka disitulah proses sosialisasi akan terjadi. Sedangkan karir adalah suatu deretan posisi yang di duduki oleh seseorang selama perjalanan usianya.
Individu memasuki organisasi untuk bekerja dan merintis tujuan karir pribadi mereka. Organisasi mempekerjakan individu-individu untuk melaksanakan pekerjaan tertentu yaitu pekerjaan menurut struktur organisasi itu. Jadi kepentingan individu dan organisasi serta tujuannya harus disesuaikan jika keduanya ingin effektif.proses penyadaran individu akan harapan organisasi disebut sosialisasi, pengembangan karir dan sosialisasi adalah dua aktifitas yang saling berkaitan yang memberikan dampak pada prestasi baik prestasi organisasi maupun prestasi individu.
sumber : http://hasanismailr.blogspot.com/2009/10/proses-organisasi.html
www.google.com
Motivasi
Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untukmelakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan. Motivasi bukanlah sesuatu yang dapat diamati, tetapi merupakan hal yang dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak.
Motivasi merupakan masalah yang kompleks dalam organisasi karena kebutuhan dan keinginan setiap anggota organisasi adalah berbeda-beda. Dan berkembang atas dasar proses belajar yang berbeda pula.
Motivasi dapat ditimbulkan baik oleh faktor internal maupun eksternal tergantung darimana suatu kegiatan dimulai.
Kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri seseorang akan menimbulkan motivasi internal. Begitu juga dalam suatu organisasi, setiap individu akan mempunyai kebutuhan dan keinginan yang berbeda dan unik. Penggolongan motivasi internal yang dapat diterima secara umum belum mendapat kesepakatan para ahli, namun demikian para psikolog menyetujui bahwa motivasi internal dapat dikelompokan menjadi 2 kelompok, yaitu :
a. motivasi fisiologis, yang merupakan motivasi alamiah (biologis) seperti lapar, haus, seks.
b. motivasi psikhologis yang dapat dikelompokan dalam 3 kategori dasar, yaitu :
- motivasi kasih sayang (affectional motivation) yaitu motivasi untuk menciptakan dan memelihara kehangatan keharmonisan, dll.
- motivasi mempertahankan diri (ego-defensive motivation) yaitu motivasi untuk melindungi kepribadian dan mendapatkan kebanggaan diri.
- motivasi memperkuat diri (ego-bolstering motivation) yaitu motivasi untuk mengembangkan kepribadian, berprestasi dll.
Teori motivasi eksternal menjelaskan kekuatan-kekeuatan yang ada di dalam individu yang di pengaruhi faktor-faktor intern. Untuk itu,teori motivasi eksternal tidak mengabaikan teori motivasi internal, tetapi justru mengembangkannnya. Teori motivasi eksternal ada yang positif dan ada pula yang negatif. Dalam hal ini ada beberapa teori yang menjelaskan teori motivasi eksternal, yaitu :
a. Teori X dan Teori Y Mc Gregor
Ø Anggapan-anggapan yang mendasari teori X :
· Rata-rata para pekerja itu malas, tidak suka bekerja dan akan menghindarinya bila dapat.
· Karena pada dasarnya pekerja tidak suka bekerja, maka harus dipaksa, dikendalikan, dipelakukan dengan hukuman, dan diarahkan untuk pencapaian tujuan organisasi.
· Rata-rata para pekerja lebih senang dibimbing, berusaha menghindari tanggung-jawab, mempunyai ambisi yang kecil, keamanan drinya di atas segala-galanya.
Ø Anggapan-anggapan yang mendasari teori Y :
· Usaha phisik dan mental yang dilakukan manusia dalam bekerja adalah kodrat manusia, sama halnya dengan bermain atau beristirahat.
· Rata-rata manusia bersedia belajar, dalam kondisi yang layak, tidak hanya menerima tetapi mencari tanggung-jawab.
· Ada kemampuan yang besar dalam kecerdikan, kreativitas dan daya imajinasi untuk memecahkan masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh karyawan.
· Pengendalian ekstern dan hukuman bukan satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organiasasi.
· Keterikatan pada tujuan organisasi adalah fungsi penghargaan yang diterima karena prestasinya dalam pencapaian tujuan itu.
· Organisasi seharusnya memberikan kemungkinan orang untuk mewujudkan potensinya, dan tidak hanya digunakan sebagian.
b. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut Maslow ada 5 kebutuhan dasar manusia yang membentuk hirarki kebutuhan, yaitu :
a. Kebutuhan Fisiologis
b. Kebutuhan Keamanan
c. Kebutuhan Sosial
d. Kebutuhan Penghargaan
e. Kebutuhan Aktualisasi Diri
c. Teori Motivasi Berprestasi Mc Clelland
Menurut Mc Clelland, seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi yang tinggi, apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik dari pada yang lain dalam banyak situasi.
Mc Clelland memusatkan perhatiannya pada tiga kebutuhan manusia yaitu :
1. Kebutuhan Prestasi
2. Kebutuhan Afiliasi
3. Kebutuhan Kekuasaan
d. Teori Motivasi Dua faktor Herzberg
Menurut Herzberg ada dua faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang dalam organisasi, yaitu :
· pemuas kerja (job satisfier) yang berkaitan dengan isi pekerjaan.
· penyebab ketidakpuasan kerja (job dissafisfiers) yang bersangkutan dengan suasana pekerjaan Satisfiers disebar motivators. (dissatifiers disebut faktor-faktor yang higienis).
sumber : www.google.com
Motivasi merupakan masalah yang kompleks dalam organisasi karena kebutuhan dan keinginan setiap anggota organisasi adalah berbeda-beda. Dan berkembang atas dasar proses belajar yang berbeda pula.
Motivasi dapat ditimbulkan baik oleh faktor internal maupun eksternal tergantung darimana suatu kegiatan dimulai.
Kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri seseorang akan menimbulkan motivasi internal. Begitu juga dalam suatu organisasi, setiap individu akan mempunyai kebutuhan dan keinginan yang berbeda dan unik. Penggolongan motivasi internal yang dapat diterima secara umum belum mendapat kesepakatan para ahli, namun demikian para psikolog menyetujui bahwa motivasi internal dapat dikelompokan menjadi 2 kelompok, yaitu :
a. motivasi fisiologis, yang merupakan motivasi alamiah (biologis) seperti lapar, haus, seks.
b. motivasi psikhologis yang dapat dikelompokan dalam 3 kategori dasar, yaitu :
- motivasi kasih sayang (affectional motivation) yaitu motivasi untuk menciptakan dan memelihara kehangatan keharmonisan, dll.
- motivasi mempertahankan diri (ego-defensive motivation) yaitu motivasi untuk melindungi kepribadian dan mendapatkan kebanggaan diri.
- motivasi memperkuat diri (ego-bolstering motivation) yaitu motivasi untuk mengembangkan kepribadian, berprestasi dll.
Teori motivasi eksternal menjelaskan kekuatan-kekeuatan yang ada di dalam individu yang di pengaruhi faktor-faktor intern. Untuk itu,teori motivasi eksternal tidak mengabaikan teori motivasi internal, tetapi justru mengembangkannnya. Teori motivasi eksternal ada yang positif dan ada pula yang negatif. Dalam hal ini ada beberapa teori yang menjelaskan teori motivasi eksternal, yaitu :
a. Teori X dan Teori Y Mc Gregor
Ø Anggapan-anggapan yang mendasari teori X :
· Rata-rata para pekerja itu malas, tidak suka bekerja dan akan menghindarinya bila dapat.
· Karena pada dasarnya pekerja tidak suka bekerja, maka harus dipaksa, dikendalikan, dipelakukan dengan hukuman, dan diarahkan untuk pencapaian tujuan organisasi.
· Rata-rata para pekerja lebih senang dibimbing, berusaha menghindari tanggung-jawab, mempunyai ambisi yang kecil, keamanan drinya di atas segala-galanya.
Ø Anggapan-anggapan yang mendasari teori Y :
· Usaha phisik dan mental yang dilakukan manusia dalam bekerja adalah kodrat manusia, sama halnya dengan bermain atau beristirahat.
· Rata-rata manusia bersedia belajar, dalam kondisi yang layak, tidak hanya menerima tetapi mencari tanggung-jawab.
· Ada kemampuan yang besar dalam kecerdikan, kreativitas dan daya imajinasi untuk memecahkan masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh karyawan.
· Pengendalian ekstern dan hukuman bukan satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organiasasi.
· Keterikatan pada tujuan organisasi adalah fungsi penghargaan yang diterima karena prestasinya dalam pencapaian tujuan itu.
· Organisasi seharusnya memberikan kemungkinan orang untuk mewujudkan potensinya, dan tidak hanya digunakan sebagian.
b. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut Maslow ada 5 kebutuhan dasar manusia yang membentuk hirarki kebutuhan, yaitu :
a. Kebutuhan Fisiologis
b. Kebutuhan Keamanan
c. Kebutuhan Sosial
d. Kebutuhan Penghargaan
e. Kebutuhan Aktualisasi Diri
c. Teori Motivasi Berprestasi Mc Clelland
Menurut Mc Clelland, seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi yang tinggi, apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik dari pada yang lain dalam banyak situasi.
Mc Clelland memusatkan perhatiannya pada tiga kebutuhan manusia yaitu :
1. Kebutuhan Prestasi
2. Kebutuhan Afiliasi
3. Kebutuhan Kekuasaan
d. Teori Motivasi Dua faktor Herzberg
Menurut Herzberg ada dua faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang dalam organisasi, yaitu :
· pemuas kerja (job satisfier) yang berkaitan dengan isi pekerjaan.
· penyebab ketidakpuasan kerja (job dissafisfiers) yang bersangkutan dengan suasana pekerjaan Satisfiers disebar motivators. (dissatifiers disebut faktor-faktor yang higienis).
sumber : www.google.com
Langganan:
Postingan (Atom)